Case Studies aus der Veränderungsbegleitung:
Wie wir Organisationen durch den Wandel führen: Beispiele aus der Praxis
Veränderungsprojekte sind immer individuell. Hier finden Sie Change-Projekte, bei denen wir unsere Kund:innen begleitet haben.
Veränderungsbegleitung bei der Einführung von New-Work-Konzepten
Kunde: International tätiges Industrieunternehmen
Leistung: Wirtschaftspsychologische Veränderungsbegleitung und Kulturentwicklung
Die Aufgabe
Das Unternehmen stand vor der Aufgabe, ein neu geschaffenes Activity Based Working-Konzept in den Arbeitsalltag zu integrieren und die Belegschaft in diese neue Form der Zusammenarbeit mitzunehmen. Unsere Aufgabe war es, diesen Wandel wirtschaftspsychologisch zu begleiten – mit Blick auf Zusammenarbeit, Kultur und die besonderen Anforderungen eines internationalen Industrieumfelds.
Die Ausgangslage
Die Arbeitsumgebung war rundum modernisiert, doch im Alltag blieb wenig davon spürbar. Mitarbeitende hielten an persönlich zugeordneten Schreibtischen, klaren Routinen und vertrauten Abläufen fest. Die mehrfachen Umzüge während der Bauphase hatten zusätzlich verunsichert und den Wunsch nach Stabilität verstärkt.
Im mittleren Management wuchs der Widerstand: Die Auflösung der eigenen Büros fühlte sich für viele nach einem Verlust von Status und Einfluss an. Gleichzeitig blieben praktische Fragen offen – wo man künftig arbeitet, wie Abläufe funktionieren und wer verantwortlich ist.
Mit der Zeit zeigte sich noch ein weiterer Punkt: Das Activity Based Working-Konzept wurde unterschiedlich interpretiert. Teams nutzten die neuen Räume auf verschiedene Weise. Das führte zu Unsicherheiten und Arbeitsmustern, die eher ausbremsten als unterstützten.
So blieb das Potenzial der modernisierten Umgebung ungenutzt. Projektziele wie bessere Zusammenarbeit, mehr Flexibilität, zeitgemäße Arbeitsweisen oder effiziente Flächennutzung waren in Gefahr, obwohl das Unternehmen erheblich in Gebäude, Infrastruktur und Ausstattung investiert hatte.
Unsere Lösung
Wir setzten von Beginn an auf Klarheit und Beteiligung. In gemeinsamen Informations- und Austauschformaten schafften wir Orientierung und beantworteten die Fragen, die den Alltag der Mitarbeitenden betrafen. In Workshops arbeiteten wir mit Teams und Führungskräften an Rollen, Verantwortlichkeiten und Zusammenarbeit.
Parallel dazu begleiteten wir die Belegschaft eng über regelmäßige Jour Fixes und unterstützten sie in Einzel- und Gruppencoachings dabei, Unsicherheiten abzubauen und ihren Handlungsspielraum zu erweitern. Mitarbeitende aus verschiedenen Bereichen übernahmen dabei als Change Agents eine aktive Rolle im Wandel – sie wurden zu Ansprechpersonen, vermittelten Sicherheit und hielten den Prozess im Alltag präsent.
Der Skepsis im mittleren Management begegneten wir mit konsequenter Transparenz und persönlichen Gesprächen, bis ein gemeinsames Verständnis für das neue Arbeitskonzept entstehen konnte.
Das Ergebnis
Das Activity Based Working-Konzept wird heute im Alltag genutzt – nicht, weil es vorgegeben ist, sondern weil es verstanden wird. Die Zusammenarbeit hat sich verbessert, Abteilungen tauschen sich häufiger aus, und Abläufe greifen spürbar besser ineinander. Mitarbeitende berichten von einem stärkeren Teamgefühl und einer höheren Identifikation mit dem Unternehmen. Zudem können sie flexibler auf veränderte Platz- und Flächenanforderungen reagieren.
Auch die Zahlen zeigen den Fortschritt: Die Büropräsenz ist gestiegen, ebenso die Produktivität. Die Investitionen in moderne Arbeitsumgebungen entfalten nun ihre Wirkung – und die Belegschaft bewegt sich sicherer und selbstverständlicher in der neuen Arbeitswelt.
Kulturanalyse und Befähigung zum kulturellen Wandel in einem Beratungsunternehmen
Kunde: Beratungsunternehmen
Leistung: Kulturanalyse, Gap-Analyse, konkrete Maßnahmen-Empfehlungen
Die Aufgabe
Nach der organisatorischen und räumlichen Trennung zweier zuvor verwobener Unternehmen stand unser Auftraggeber vor der Aufgabe, die eigene Identität neu zu bestimmen. Ziel war es, ein gemeinsames kulturelles Verständnis zu entwickeln – getragen von Mitarbeitenden und Geschäftsleitung. Auf dieser Basis sollten Maßnahmen für eine zukunftsfähige Unternehmenskultur abgeleitet und umgesetzt werden.
Die Ausgangslage
Die Aufbruchstimmung und die Trennung von liebgewonnenen Kolleg:innen hinterließ spürbare Unsicherheit. Mitarbeitende stellten sich die Frage, wer das Unternehmen ohne das bisher verbundene Unternehmen überhaupt ist und wofür es künftig stehen soll. Gleichzeitig unterschieden sich die Wahrnehmungen von Mitarbeitenden und Geschäftsführung, was Zielbild, Werte und gewünschte Kultur anging.
Hinzu kam, dass Zeit und interne Ressourcen fehlten, um diesen Prozess selbst zu steuern. Die Geschäftsleitung erkannte, dass kulturelle Unklarheit schnell zu langfristigen Problemen führen kann. Sie wollte früh gegensteuern, bevor sich Missverständnisse oder Fehlentwicklungen festigen.
Unsere Lösung
Wir starteten mit einer umfassenden Kulturanalyse: Fragebögen zur IST- und SOLL-Kultur für alle Mitarbeitenden sowie ergänzende Interviews mit der Geschäftsleitung. Auf dieser Basis erstellten wir eine Gap-Analyse, die klar zeigte, wo Erwartungen, Wahrnehmungen und Bedürfnisse auseinanderlagen – und wo bereits gemeinsame Orientierungspunkte vorhanden waren.
Die Ergebnisse stellten wir im Unternehmen vor und entwickelten gemeinsam konkrete Maßnahmen, um ein gemeinsames Zielbild zu formen und mit Leben zu füllen. Während des gesamten Prozesses begleiteten wir die Umsetzung eng und unterstützten Teams und Führungsebene dabei, Entscheidungen – inklusive einzelner bewusster „Vetos“ der Geschäftsleitung – mit dem Anspruch einer offenen und hierarchiearmen Kultur in Einklang zu bringen.
Das Ergebnis
Im Unternehmen entstand kulturelle Klarheit: Mitarbeitende berichten von starkem Wohlbefinden, höherer psychologischer Sicherheit und einer ausgeprägten Identifikation mit der Organisation. Die gemeinsame Vision der zukünftigen Kultur ist heute greifbar und im Alltag sichtbar.
Messbar zeigt sich der Wandel in einer Fluktuationsrate, die nahezu bei null liegt. Die zuvor große Unsicherheit wich Zufriedenheit, Orientierung und einem gemeinsamen Selbstverständnis.
Implementierung einer Back-to-Office-Strategie: Akzeptanz der neuen Regeln hat sich verdoppelt
Kunde: Finanzdienstleister
Leistung: Entwicklung der Back-to-Office-Strategie, Mitarbeiterbefragung und Tiefeninterviews, Workshops, Befähigung interner Change Agents, Monitoring
Die Aufgabe
Nach mehreren Jahren pandemie-bedingter Remote-Arbeit sollte Präsenz bei unserem Kunden wieder zum verbindlichen Teil des Arbeitsalltags werden. Die Erwartungen der Mitarbeitenden gingen jedoch weit auseinander, Kommunikationsversuche führten zu noch mehr Verunsicherung, und jede Abteilung interpretierte „Back to Office“ anders. Unsere Aufgabe war es, Akzeptanz herzustellen, Klarheit zu schaffen und eine tragfähige Rückkehrkultur aufzubauen.
Die Ausgangslage
Nach der langen Remote-Phase wünschten sich einige Mitarbeitende eine Rückkehr ins Büro, während andere starken Widerstand gegen eine Rückkehr leisteten. Diese Spannweite führte zu Unsicherheiten, Missverständnissen und dem Gefühl von Ungerechtigkeit bei der Verteilung von Präsenztagen. Bisherige Kommunikationsversuche hatten wenig Klarheit gebracht und zu mehr Widerstand in der Belegschaft geführt.
Auch die Führungskräfte waren verunsichert: Viele wussten nicht, wie sie Erwartungen kommunizieren oder Rückkehrregeln durchsetzen sollten, ohne Vertrauen zu verlieren. Gleichzeitig entwickelte jede Abteilung eigene Interpretationen von „Back to Office“, was zu Intransparenz, Konflikten und einem uneinheitlichen Vorgehen im Unternehmen führte.
Das Management erkannte, dass die rein organisatorische Sicht nicht ausreichte. Emotionen, Erwartungen und Widerstände wurden zu zentralen Faktoren – der bisherige Ansatz war gescheitert.
Unsere Lösung
Wir starteten mit einer breit angelegten Analyse: einer quantitativen Befragung zu Erwartungen und Bedenken sowie 15 Tiefeninterviews, um die emotionalen Treiber und Widerstände zu verstehen. Auf dieser Basis erarbeiteten wir ein Rückkehrkonzept, das fachliche Anforderungen, Teamrealitäten und psychologische Faktoren miteinander verband.
In Workshops mit Führungskräften klärten wir Rollen, Kommunikation und den Umgang mit Widerstand. Ergänzend entwickelten die Teams in moderierten Workshops eigene „Office-Prinzipien“ – konkrete Vereinbarungen zu Präsenztagen, Meeting-Kultur und Fokuszeiten, die für alle tragfähig sind.
Ein Netzwerk aus Change Agents diente als Frühwarnsystem für Stimmungen und Herausforderungen im Alltag. Parallel entwickelten wir ein Kommunikationspaket mit klarer Storyline, FAQ und Leitfäden. Durch regelmäßige Pulse-Checks konnte die Akzeptanzentwicklung transparent verfolgt und bei Bedarf nachjustiert werden.
Herausfordernde Themen – von starkem Widerstand einzelner Teams bis zu unrealistischen Präsenzforderungen der Geschäftsleitung – lösten wir durch moderierte Gespräche, Perspektivwechsel und das Aufzeigen realistischer Alternativen.
Das Ergebnis
Die Rückkehr ins Büro gelang – nicht durch Druck, sondern durch nachvollziehbare Regeln, Einbindung und Klarheit. Die Präsenzquote stieg innerhalb von drei Monaten von 36 % auf 62 %. 73 % der Mitarbeitenden bewerteten die neuen Regelungen als „klar“ und „nachvollziehbar“ (zuvor 38 %).
Führungskräfte berichten von deutlich weniger Konflikten bei der Rückkehrkommunikation, und Teams haben Routinen entwickelt, die verlässlich funktionieren – etwa gemeinsame Präsenztage oder abgestimmte Fokuszeiten. Die neue Präsenzkultur wird heute akzeptiert und getragen: Back-to-Office ist kein Reizthema mehr, sondern ein fester und gut funktionierender Bestandteil der Zusammenarbeit.